SOAL UAS MANAJEMEN STRATEGI

1. Lima aspek copetitive advantage menurut E.Porter :

1. Revalitasdiantara pesaing (IntraindustryRivalry) adalah titik awal dalam memahami suatu pesaing dan berhubungan erat dengan nature dan tingkat persaingan di antara organisasi dalam industri yang sama.
2. KekutanTawar menawar pembeli (Bargaining Power ofBuyers) datang dari pembeli produk atau servis industri, dan hal ini penting dilakukan untuk mempertimbangkan kekuatan yang signifikan dari pembeli tersebut. Buyer mempunyai kekuatan untuk menekan pada industri untuk menurunkan harga, menuntut kualitas yang tinggi atau pelayanan tambahan, memainkan para kompetitor untuk saling berkompetisi.
3. Kekuatan tawar menawar pemasok (Bargaining Power ofSuppliers ) sebagai penyedia produk dan servis yang mengkontribusikan bentuk persaingan organisasi dalam industri. Di samping itu, pembeli harus bekerja untuk dapat menjaga hubungan dengan vendor yang berkualitas.
4. Ancaman pendatang baru (Treatof New Entrant) menyatakan bahwa kehadiran organisasi baru/lain akan menjadi permulaan persaingan baru dalam industri. Pendatang baru ini bisa benar-benar organisasi baru atau organisasi yang sudah ada tetapi mengubah strategi bisnisnya, atau organisasi yang sudah ada yang semula tidak bersaing dalam produk atau area yang sama, tiba tiba melakukannya. Untuk mengantisipasi dari pendatang tersebut, maka organisasi harus dapat meningkatkan entrybarrier. Dengan adanya entrybarrier yang tinggi maka akan dapat mengurangi keinginan organisasi di luar untuk memasuki industri tersebut.
5. Ancaman produk pengganti (SubstituteProductsor Services) dapat mengancam dengan memberikan harga yang bersaing pada produk atau layanan subtitusi tersebut.

2. Pemimpin yang dapat membawa kemajuan terhadap suatu organisasi. Kepemimpinan yang dijalankan mampu mewujudkan produktivitas dan efektivitas organisasi. Juga, menciptakan kesejahteraan buat para anggota.

contoh :

·         Dia terbuka dan mau berkomunikasi dua-arah dengan bawahan. Individu semacam ini fleksibel dalam bersikap & bertindak terhadap anak buahnya.

·         tidak pernah melarang bawahannya secara kaku bila anak buah ingin merealisasikan impian-impiannya.

3. Strategi militer adalah susunan perencanaan untuk melancarkan sebuah peperangan, yang didalamnya termasuk penyusunan bala tentara, pelancaran operasi militer, dan siasat penipuan musuh, untuk meraih kemenangan demi kepentingan politik.Agar bisa tahu dan mengeksploitasi kelemahan lawan, butuh pemahaman mendalam tentang strategi, kapabilitas, pemikiran, dan hasrat para pemimpinnya seperti juga pengetahuan yang dalam atas kekuatan dan kelemahan diri kita sendiri.

Kroc (Mc Donald) juga telah melakukan ini dengan :

·         mengetahui kelebihan restoran yang dimiliki oleh dua bersaudara tersebut

·         mengkomersialkannya dan membuka franchise ditempat strategis

·         mengenali perilaku konsumen yang berbeda di tiap-tiap negara

·         mengembangkan inovasi dengan membuat menu makanan lokal.

Untuk mencegah pesaingnya meniru produknya,Kroc telah mematenkan McD Dan merahasiakan resep kualitas produknya.

4. Minuman Dalam Kemasan

Secara sosial Budaya,sebagian besar masyarakat indonesia gemar meminum teh sebagai minuman favorit,sehingga melihat karakteristik pasar yang demikian strategis pemasaran global yang diterapkan perusahaan multinasional perlu memperhatikan permintaan.

Contoh : “Teh Botol Sosro”  Awalnya ide kemasan botol berasal dari pengalaman tes cicip (on place test) di pasar-pasar tradisional terhadap teh tubruk cap botol. Pada demonstrasi pertama teh langsung diseduh di tempat dan disajikan pada calon konsumen yang menyaksikan. Namun cara tersebut memakan waktu lama sehingga calon konsumen cenderung meninggalkan tempat. Kemudian pada uji berikutnya teh telah diseduh dari pabrik dan kemudian dimasukkan ke dalam tong-tong dan dibawa dengan mobil. Akan tetapu cara ini ternyata membuat banyak teh tumpah selama perjalanan karena saat itu struktur jalan belum sebaik sekarang. Akhirnya sosro mencoba untuk memasukkannya pada kemasan-kemasan botol limun agar mudah dibawa. Beranglkat dari itu mereka berpikir bahwa penggunaan kemasan botol adalah alternatif yang paling praktis dalam menghadirkan kenikmatan teh lansung ke konsumen.

Dari awal produk ini ditargetkan untuk konsumen yang sering melakukan perjalanan seperti supir dan pejalan kaki sosro . Sosro menyadari bahwa segmen konsumen ini memiliki keinginan hadirnya minuman yang dapat menghilangkan dahaga di tengah kelelahan dan kondisi panas selama perjalanan. Atribut kepuasan ini dicoba untuk dipenuhi dengan menghadirkan minuman teh dalam kemasan botol yang praktis dan tersedia di kios-kios sepanjang jalan. Untuk menambah nilai kepuasan teh botol ini disajikan dingin dengan menyediakan boks-boks es pada titik-titik penjualannya (penggunaan kulkas pada saat itu belum lazim).

Kini SOSRO telah menjadi perusahaan minuman yang besar dan otomatis strategi pemasaran yang dipakai pun semakin besar pula. Promosinya kini bukan menggunakan metode cicip rasa tetapi kini banyak iklan-iklan sosro yang terlihat di berbagai stasiun televisi, internet, majalah, surat kabar, radio, dan berbagai acara-acara besar maupun kecil.

5. Enam aspek competitive menurut R.E freeman :

1. Ancaman Masuk Pendatang Baru

Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut dengan hambatan masuk. Faktor tersebut antara lain :

·         Skala Ekonomi. Apabila pendatang baru berproduksi dalam skala kecil, mereka akan dipaksa berproduksi pada biaya produksi (unit) yang tinggi padahal perusahaan yang ada tengah berupaya pada skala produksi yang terus diperbesar dan proses produksi yang terus menerus diefisienkan sehingga harga per unit barang menjadi lebih murah.

·         Diferensiasi Produk

·         Kecukupan Modal

·         Biaya Peralihan

·         Akses ke Saluran Distribusi

·         Ketidakunggulan Biaya Independen

·         Peraturan Pemerintah

2. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri

Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoli, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Pasar oligopoli adalah suatu bentuk interaksi permintaan dan penawaran, di mana terdapat beberapa penjual/produsen yang menguasai seluruh permintaan pasar.

Sedangkan, pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk. Tingkat persaingan tersebut dipengaruhi beberapa faktor, yaitu :

·         Jumlah competitor

·         Tingkat pertumbuhan industry

·         Karakteristik produk

·         Biaya tetap yang besar

·         Kapasitas

·         Hambatan keluar

3. Ancaman dari Produk Pengganti

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristik berbeda barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitas sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.

4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Buyers)

Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu servis serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Dengan demikian beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan kekuatan ini antara lain :

·         Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan

·         Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok.

·         Switching cost pemasok adalah kecil

·         Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitive terhadap harga dan diferensiasi servis.

·         Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya.

5. Kekuatan tawar menawar pemasok (Supplier)

Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi :

·         Jumlah pemasok sedikit

·         Produk/ servis yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar.

·         Tidak tersedia produk substitusi

·         Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.

6. Pengaruh kekuatan stakeholder lainnya

• Pemerintah
• Serikat pekerja
• Lingkungan masyarakat
• Kreditor
• Pemasok
• Asosiasi dagang
• Kelompok yang memiliki kepentingan lain
• Pemegang saham

6. Empat Strategi Menurut Miles dan Snow :

1. Prospectors

prospectors adalah jenis perusahaan yang menggunakan strategi yang mementingkan pada inovasi, dan kreativitas untuk menciptakan produk baru atau pasar baru. Perusahaan berusaha untuk selalu menjadi pioneer dalam bersaing, dan rela mengorbankan internal efisiensi untuk berinovasi, dan kreasi. Strategi ini perlu dukungan dari staf yang benar-benar ahli, dan mempunyai kemampuan, sehingga praktik sumberdaya manusianya menekankan pada pencarian sumberdaya manusia yang mampu menciptakan perubahan, dan mempunyai kreativitas tinggi. Jika sumberdaya internal tidak memenuhi, organisasi akan rela mencari dari sumber eksternal meskipun dengan biaya tinggi.

2. Defender

Defenders, yaitu organisasi yang menekankan penggunaan strategi stabilitas, dan kelangsungan hidup usaha. Perusahaan ini sangat mempertahankan inti bisnisnya atau core business, tanpa banyak melalukan perubahan. Perhatian pimpinan organisasi pada stabilitas jangka panjang.

3. Analyzer

Analyzers, yaitu perusahaan yang menggunakan strategi diantara defenders, dan prospectors. Artinya perusahaan ini tidak terlalu berani mengambil resiko besar dalam berinovasi, tetapi tetap berusaha menciptakan keunggulan dalam pelayanannya kepada pasar.

4. Rectors

Reactors, yaitu jenis perusahaan yang lebih banyak ditekan oleh lingkungan, karena kurang memperhatikan adanya perubahan lingkungan dan sistem persaingan. Perusahaan jenis ini lebih mementingkan efisiensi, menekan biaya termasuk menekan pada sumberdaya manusia.

7. Tiga strategi menurut Porker :

1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement,ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.

Strategi ini membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga bahkan menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya.

Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999).)

Contoh perusahaan yang menerapkan : Toyota, dilihat dari implementasi JIT (Just in Time) sehingga proses produksi bisa dipotong, efisiensi dapat tercapai.

2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)

Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya.

kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.

Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi untuk memutuskan memanfaatkan strategi ini ; bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi bidang organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999)

Contoh Perusahaan menggunakan strategi Differensial : Starbuck dengan kopinya yang dengan coffe shop lain, sehingga pengunjung betah berlama-lama dan rela mengeluarkan harga yang cukup mahal dari yang lain.

3. Strategi Fokus (focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

Contoh Perusahaan : Apple, yang berfokus kepada produknya selama bertahun tahun tanpa terpengaruh pasar.

8. Faktor yang harus dipertimbangkan ketika akan memasuki pasar global :

Potensi Pasar

Langkah pertama dalam pemilihan pasar luar negeri adalah menilai potensi pasar. Banyak penerbitan, seperti yang terdapat pada “Membangun Kemampuan Dunia” di Bab 2 menyediakan data tentang populaasi, Pendapatan Domestik Bruto (PDB), PDB per kapita, infrastuktur publik, dan kepemilikan barang seperti mobil dan televisi. Keputusan yang diambil perusahaan dari informasi ini tergantung pada posisi produknya terhadap pesaingnya.

Perusahaan yang memproduksi barang berkualitas tinggi dengan harga mahal menemukan bahwa pasar yang kaya atraktif, namun akan sulit melakukan penetrasi pada pasaryang miskin. Sebaliknya, perusahaan yang berspesialisasi di barang yang murah dengan kualitas rendah akan menemukan bahwa pasar yang miskin akan lebih menguntungkan daripada pasar yang kaya. Perusahaan kemudian harus mengumpulkan data yang relavan bagi lini produk yang spesifik.

Menganalisa data penjualan alat rumah tangga lain, konsumsi listrik per kapita, atau jumlah keluarga dengan dua sumber pendapatan. Tetapi, data seperti itu mencerminkan keadaan masa lalu, bukan masa dpan. Perusahaan juga harus mempertimbangkan potensi pertumbuhan ekonomi negara dengan memakai ukuran obyektif dan subyektif. Ukuran obyektif termasuk perubahan pendapatan per kapita, konsumsi energi, PDB, dan kepemilikan konsumen atas produk tahan lama seperti mobil pribadi. Pertimbangan yang lebih subyektif juga harus diperhitungkan ketika menilai potensi pertumbuhan.

Tingkat Persaingan

Faktor lain yang harus dipertimbangkan dalam memilih pasar luar negeri adalah tingkat persaingan di pasar, baik tingkat persaingan di masa sekarang maupun di masa datang. Untuk menilai lingkungan persaingan, perusahaan harus mengidentifikasikan jumlah dan ukuran perusahaan yang sudah bersaing di pasar sasaran tersebut, pangsa pasar, strategi penetapan harga dan distribusi, dan kekuatan serta kelemahan, baik secara individu maupun kolektif. Perusahaan kemudian harus mempertimbangkan faktor-fator ini terhadap kondisi pasar sesungguhnya dan posisi kompetitif perusahaan.

Lingkungan Hukum dan Politik

Perusahaan perlu memahami kebijakan perdagangan negara tersebut dan lingkungan hukum dan politiknya. Perusahaan dapat memilih untuk membatalkan ekspor barangnya ke negara yang memiliki tarif tinggi atau hambatan dagang lain dan lebih memilih ekspor ke negra yang hambatannya lebih sedikit atau tidak besar. Stabilitas pemerintah juga faktor penting dalam menilai pasar luar negeri. Peraturan pemerintah tentang penetapan harga dan aktivitas promosi juga perlu dipertimbangkan. Kehati-hatian juga diperlukan untuk menghindari menyinggung perasaan politik negara tujuan.

Pengaruh Sosiokultural

Manajer yang menilai pasar luar negeri juga harus mempertimbangkan pengaruh sosiokultural, karena sifatnya yang subyektif, sering sulit siukur. Untuk mengurangi ketidakpastian akibat faktor ini, perusahaan sering mengfokuskan usaha awal internasionalisasi di negara-negara yang memiliki budaya yang sama dengan negara asalnya. Jika strategi yang diusulkan adalah memproduksi barabf di negara tjuan (host country) dan mengekspornya ke pasar yang sedang dalam pertimbangan, faktor sosiokultutal yang paling relavan adalah faktor yang berhubungan dengan konsumen. Perusahaan yang gagal mengenali kebutuhan dan preferensi konsumen negara tujuan sering mengalami kesulitan. Perusahaan harus memahami dasar motivasi kerja di negara itu, norma dalam jam kerja dan penggajian, dan peranan serikat pekerja. Dengan mempekerjakan dan mendengarkan manajer-manajer lokal, perusahaan asing dapat menghindari atau mengurangi konflik kultural.

·                  Mengevaluasi Biaya, Keuntungan, dan Risiko

Langkah selanjutnya dalam penilaian pasar luar negeri adalah evaluasi yang hati-hati tentang biaya, keuntungan, dan risiko yang berasal dari bisnis di pasar luar negeri.

Biaya. Dalam hal ini ada dua jenis biaya yang relavan : biaya langsung dan biaya kesempatan (opportunity cost). Biaya langsung adalah biaya yang dikeluarkan pada saat perusahaan masuk ke pasar luar negeri yang baru dan meliputi biaya untuk mendirikan operasi perusahaan (misalnya, sewa beli (leasing) atau membeli fasilitas tertentu, memindahkan manajer untuk menjalankannya, dan mengiriman alat-alat dan produk barang dagangan.

Keuntungan. Masuk ke pasar tertentu dianggap menawarkan ke perusahaan banyak potensi keuntungan bagi perusahaan itu. Diantara potensi keuntungan yang paling jelas adalah penjualan dan profit yang diharapkan dari pasar itu. Keuntungan yang lain mencakup biaya akuisisi dan manufaktur yang lebih murah (jika harga bahan baku dan/atau tenaga kerja murah), menutup akses pesaing ke pasar tersebut (yang membatasi kemampuan pesaing untuk memperoleh profit), keunggulan bersaing (yang membuat perusahaan tetap selangkah lebih maju atau sejajar dengan pesaingnya), akses ke teknologi baru, dan kesempatan untuk mencapai sinergi dengan operasi lain.

Risiko. Secara umum, perusahaan yang masuk ke pasar baru menghadapi risiko fluktuasi nilai tukar, kompleksitas operasi yang meningkat, dan kerugian finansial langsung yang disebabkan karena penilaian yang tidak akurat tentang potensi pasar. Dalam kasus yang ekstrim, perusahaan juga menghadapi risiko kerugian karena pengambilalihan properti oleh pemerintah akibat perang atau terorisme.